Nadat zijn indrukwekkende loopbaan onverwacht met 3,5 jaar werd verlengd door corona stopt Steven van der Heijden in januari definitief als CEO bij Corendon. Gunay Uslu, voormalig staatssecretaris van Cultuur en Media en de zus van oprichter Atilay, neemt het stokje over. Van der Heijden noemt haar ‘zijn gedroomde kandidaat’ en gaat vanuit de luwte, als niet-statutair directielid, de nieuwe directie coachen. In de laatste TravMagazine van 2023 blikt hij nog één keer terug.
Eigenlijk zou 2019 het laatste volledige jaar zijn waarin Steven van der Heijden CEO was.
In het voorjaar van 2019 werd een overeenkomst gesloten met de Scandinavisch-Duitse durfinvesteerder Triton. Deze zou een jaar later een meerderheid van de aandelen Corendon overnemen. Triton wilde daarna Corendon samenvoegen met Sunweb, waarin het eind 2018 al een meerderheidsbelang had genomen. Mattijs ten Brink, voormalig topman van Sunweb, zou als CEO leiding gaan geven aan Sunweb en Corendon.
Het pakte anders uit. Vanwege de coronacrisis wilde Triton/Sunweb de deal afblazen en kwam met juridische argumenten om de koop te annuleren. Corendon stapte naar de rechter, maar het Gerechtshof in Amsterdam bepaalde dat Sunweb niet verplicht kon worden om Corendon te kopen.
Ondertussen had Van der Heijden al besloten dat de coronacrisis geen goed moment was om vervroegd met pensioen te gaan. Hij wilde Corendon door de crisis heen slepen en bleef aan boord. Met de coronacrisis achter de rug is nu alsnog het moment aangebroken waarop Van der Heijden de CEO-deur achter zich dichttrekt. Corendon is het laatste reisbedrijf in een lange rij waar Van der Heijden leiding heeft gegeven.
Je ouders zijn beide universitair geschoold. Waarom moest jij zo nodig het toerisme in?
‘Ik ben na mijn gymnasium eerst netjes geschiedenis gaan studeren. Mijn vader is behalve Neerlandicus ook historicus en mijn grootvader was hoogleraar geschiedenis. Dus dat lag heel erg op mijn pad. Maar kort nadat ik eind jaren 70 ging studeren, belandde Nederland in zo ongeveer de diepste economische crisis in de recente geschiedenis, met grote werkloosheid. Ik zag dat veel van de mensen die afstudeerden in geschiedenis helemaal geen baan konden vinden. Daar had ik geen zin in. Ik ben gestopt en moest in dienst, dat had je toen nog. In mijn diensttijd maakte mijn moeder me erop attent dat er een HBO toerismeopleiding in Breda bestond, het toenmalige NWIT, later NHTV en nu BUAS. Ik heb toen die opleiding gedaan.’
Met zijn bekende zelfspot voegt Van der Heijden eraan toe: ‘En sindsdien was mijn kostje gekocht, want ik had al snel in de gaten dat je toentertijd niet heel erg slim hoefde te zijn om het in toerisme ver te schoppen.’
Midden jaren 80 nam de welvaart weer snel toe en daarmee de behoefte aan reizen. Het massatoerisme deed zijn intrede. Het was de tijd dat klanten in de rij stonden voor het reisbureau en dat touroperators de snel stijgende vraag nauwelijks konden bijhouden.
Foto: Steven van der Heijden met Corendon-oprichter Atilay Uslu.
Heb je ooit spijt gehad van je keuze voor toerisme?
Van der Heijden: ‘Ja, heel erg. Ik had graag 35 jaar voor de klas gestaan als geschiedenisleraar.’
En lachend: ‘Nee, natuurlijk niet… Ik heb ooit twee jaar parttime en later fulltime lesgegeven aan een opleiding in Doetinchem. Ik merkte al in het tweede jaar dat ik dezelfde grapjes maakte als een jaar eerder. En toen dacht ik: hou houd ik dat vol? Maar ik heb doceren en uitleggen altijd erg belangrijk gevonden. Ik wil graag dingen snappen en zorgen dat anderen het ook snappen. Dus je moet van de hoed en de rand weten, je goed in dossiers verdiepen. En je moet het ook kunnen uitleggen. Je kan geen dingen uitleggen die je zelf niet snapt. Ik ben daar altijd vrij fanatiek in geweest. Dat heb ik overgehouden aan mijn academische studie en dat bracht me ook in het bedrijfsleven veel voordeel.’
Wat is de grootste verandering in 38 jaar reiswereld?
‘Schaalvergroting en internet. Internet is voor mij niet zozeer het feit dat je online kan boeken, maar dat de klant de baas is. Dat vind ik het fascinerende aan de internetrevolutie. Dat de klant de baas is, dwingt bedrijven, vooral in hospitality, om beter te presteren. Bedrijven moesten zich aanpassen en echt goed naar de klant gaan luisteren. En dat lukte niet iedere ondernemer.’
Van der Heijden werkte in zijn 38-jarige loopbaan bij vrijwel alle reisbedrijven van belang.
‘En een aantal daarvan ging vervolgens failliet’, merkt hij lachend op. ‘Eurojet was de eerste waar ik als productmanager op 1 januari 1988 binnenkwam. Ik werd vrij snel manager en later directeur. Die directeurstitel kreeg ik kort voordat Henk Jansen het bedrijf verkocht aan Holland International. Vlak voor de verkoop vond hij dat ik nog even een wat grotere auto moest hebben en een directeurstitel. Dat zou voor een betere entree bij Holland International zorgen, dat hij steevast aanduidde als ‘ministerie van toerisme’. Dat was een goede les. Die directeurstitel gaf me een bijzondere positie, want Holland International had maar één directeur en dat was Ab Houtzaager. Die directeurstitel mocht ik in het buitenland behouden. In Nederland was ik productgroep-manager.’
Na vijf jaar Holland International klopte Joop ter Haar aan, met de vraag of Van der Heijden naar Oad wilde overstappen. Voorwaarde was wel dat deze naar Holten zou verhuizen. Als compromis rolde uiteindelijk Velp bij Arnhem uit de bus.
Belangrijk wapenfeit bij Oad was de ontwikkeling van verre bestemmingen, die Van der Heijden als directeur Touroperating samen met Gerrit Slot opzette. Puerto Vallarta in Mexico als volledige charter met Martinair is een bekende, maar ook charters op Bali en Kathmandu (Nepal).
Na vier jaar vertrok je weer bij Oad. Hoezo dat?
‘Je merkt op een gegeven moment dat bij een familiebedrijf als Oad de echte beslissingen toch op zondagochtend aan de koffietafel werden genomen. Dus dat je er toch nooit 100 procent bij hoort. Zolang alles hosanna gaat en iedereen er hetzelfde over denkt, is het prima. Maar zodra er wat discussie ontstaat is het anders. En bovendien moest Julius natuurlijk gelanceerd worden als opvolger van Joop. En ja, dat vond ik nogal vroeg. Dat is later uitgelegd alsof ik mijn positie niet wilde delen, maar daar was geen sprake van.
Het leidde ertoe dat ik om me heen ging kijken. En dan word je weer precies op het juiste moment benaderd, of ik interesse had om met Neckermann te gaan praten. Frank Allard, destijds verkoopdirecteur bij Martinair en later voorzitter van de Barin, speelde daarin een bemiddelende rol. Op verzoek van Wim De Smet, de toenmalige baas van Neckermann België en Nederland, polste hij of ik belangstelling had.’
Het ging toen niet zo goed met Neckermann Nederland. Waarom hapte je toe?
‘Na het gesprek met Wim De Smet waren we er vrij snel uit. Het ging inderdaad slecht met Neckermann Nederland. Dat vind ik altijd een mooie uitgangspositie, als het niet goed gaat met een bedrijf, maar je wel volop potentie ziet. Dat je een bedrijf binnenkomt op een moment waarop het eigenlijk alleen maar beter kan gaan.’
Je hebt toen ook de fusie met Vrij Uit gedaan. Ging dat soepel?
‘Dat vond ik ook wel een interessante periode in mijn loopbaan. Het confronteerde me voor het eerst met het ongelooflijke belang van cultuur in een organisatie. De cultuur bij Neckermann was commercieel en no nonsense. Niet lullen maar poetsen. Terwijl Vrij Uit onder de vleugels van het chique ANWB vandaan kwam, met Annick van de Geest aan het roer. Vrij Uit was veel meer op uitstraling en kwaliteit gericht en dat deden ze ongelooflijk goed. Maar daarmee was het een verre van vanzelfsprekend huwelijk. Toen Annick haar afscheid aankondigde was er eigenlijk maar één logische kandidaat om dat fusiebedrijf te leiden en dat was ik.’
Hoe heb je Neckermann up and running gekregen? Door meer online te gaan doen?
‘Ik herinner me een enorme discussie met reisagenten uit die tijd; met een aantal prominente Toerkoop-leden voorop. Tijdens de brochure-presentatiereizen van Neckermann hadden we altijd een discussiesessie met reisagenten. In die jaren ging dat vooral over online verkoop. Dat was nog de periode dat reisagenten zoiets hadden van: als de grote touroperators nou gezamenlijk besluiten om niet via internet te gaan verkopen, dan is er toch geen probleem?’
Van der Heijden vervolgt:
‘Maar inderdaad, hoe heb ik Neckermann up and running gekregen? Ik heb veel moeite gedaan om Gerrit erbij te halen. Die wilde aanvankelijk niet naar het westen verhuizen, want hij was geworteld in Twente en Neckermann zat in Diemen. Maar uiteindelijk lukte dat. We gingen aan de slag met nog meer aandacht en professionaliteit als het ging om bestemmingen, om prijsstelling. Neckermann was een fantastische organisatie qua inkoopkracht en had veel interessante bedden. Het was een machine die vooral goed afgesteld moest worden voor de Nederlandse markt en dan ging die lopen. Er was toen geen efficiëntere club dan Neckermann. En wij profiteerden natuurlijk van het feit dat de fusie tussen Arke en Holland International hopeloos mislukte. Dat bedrijf was toen enorm met zichzelf bezig, dus dan laat je veel liggen. TUI was ook duurder. Daar hadden wij als Neckermann enorm veel voordeel van. Dus er was markt, we waren efficiënter en we waren goedkoper.’
Toch zou Van der Heijden ook bij Thomas Cook/Neckermann weer vertrekken.
‘Dat was nadat Stefan Pichler daar aan het roer kwam, iemand die geloofde in controle. Er kwam een periode dat het even financieel niet zo lekker ging en wij zelfs voor het aanschaffen van wc-papier de handtekening van het hoofdkantoor in Oberursel nodig hadden. Toen had ik zoiets van: je betaalt mij een CEO-salaris en vervolgens moet ik voor de aankoop van wc-rollen bij jou een handtekening halen. Uiteindelijk voelde ik me in die cultuur niet meer thuis.
En toen kwam weer op het juiste moment een telefoontje. Van TUI’.
Lees het complete interview met Steven van der Heijden in de recent verschenen TravMagazine 51, de laatste editie van 2023.
‘Het gaat niet om jou als CEO, maar om de mensen die het echte werk doen’
