Onder de titel Riksja’s Journey schreef oprichter Marius Appelman een boek over het bedrijf dat hij in 2000 begon. Wie een boek verwacht dat puur de geschiedenis van Riksja Travel beschrijft, komt bedrogen uit. Met zijn boekwerk heeft Appelman eerder een lezenswaardige handleiding geproduceerd voor bestaande en aanstaande managers in het (reis)bedrijfsleven. De kern van zijn succesverhaal: zet mensen centraal.
Niet gehinderd door enige kennis van de reiswereld startte Marius Appelman in 2000 met Riksja Travel. Hij was tot dat moment consultant bij een groot Amerikaans IT-bedrijf, maar had een dringende behoefte het anders te gaan doen. Zijn intentie, zo schrijft hij in zijn boek: ´Mensen op de eerste plaats zetten met een organisatie die bruist van enthousiasme.´
´Mijn doelstelling met het boek is tweeledig´, zegt Appelman in het hoofdkantoor in Leiden. ´Ten eerste om het verhaal van Riksja vast te leggen voor de mensen die hier werken, maar ook voor de internationale partners waarmee we samenwerken. Er komt daarom ook een vertaling in het Engels. Maar er is hier na Covid een hele generatie nieuwe mensen begonnen. Ook aan hen wil ik uitleggen wat de bedoeling is geweest van het bedrijf, hoe het zich ontwikkeld heeft, welke lessen zijn getrokken, maar ook wat er is misgegaan. Maar het is ook bedoeld voor mensen die met management bezig zijn, die telkens keuzes moeten maken, en hoe je je bedrijf misschien ook anders zou kunnen runnen. Want daar gaat mijn verhaal ook over. Over een ander soort insteek dan de traditionele bedrijfsvoering. En wat levert dat dan op? Wat kom je dan tegen?’
Je had een goede baan als consultant bij een IT-bedrijf, met een goed salaris, en dan stap je niet gehinderd door enige kennis van de reiswereld de reissector in. Je schrijft in je boek dat je graag reist en dat je ook een dromer bent. Vanwaar die stap destijds in 2000?
‘Mijn stap kwam voort uit ergernis over het soort bedrijf waar ik werkte, want het was absoluut niet leuk om daarvoor te werken. Noem het company X, een groot internationaal IT-bedrijf. Het gaat mij er niet om de zwarte Piet uit te delen, maar het was een groot Amerikaans bedrijf waar het systeem van management by fear werd toegepast, de angst regeerde. Het gaat dan alleen over performance, waarbij je salaris is gekoppeld aan je prestatie. Dan word je elk kwartaal getoetst en wordt gekeken of je het wel goed hebt gedaan. Je voelt de hele tijd dat het bedrijf je aan het duwen is, Ze zijn aan het controleren. Je voelt je als mens eigenlijk heel klein. Mensen waren helemaal geen belangrijke factor in dat bedrijf. Ze wilden gewoon computers schuiven, zeg maar. En ik vond dat vreemd, want er werkten 35.000 mensen bij dat bedrijf. Ik dacht: hoe kan het niet over deze mensen gaan?’
En toen?
‘Het ging bij mij steeds meer schuren. Ik voelde dat ik echt iets totaal anders moest doen. Ik wilde niet overstappen naar een vergelijkbaar IT-bedrijf, want die zijn allemaal uit hetzelfde hout gesneden. Dus ik ben gaan kijken waar mijn hart lag. En zoals jij al zei, ik was dol op reizen. Ik had met mijn rugzak de wereld rondgereisd. Ik vind verre landen fantastisch, maar dan wel met dat kleinschalige gevoel van de backpacker. Ik bedacht dat ik me kon onderscheiden door dergelijke reizen te organiseren voor anderen, met behoud van dat kleinschalige gevoel. En eind jaren 90 was ook de start van internet en ik bedacht dat dat nieuwe medium heel geschikt zou kunnen zijn om reizen te verkopen. Maar omdat het zo nieuw was, durfden mensen nog niet echt te boeken via internet.’
Op welke punten wilde jij het anders doen dan die grote Amerikaanse bedrijven?
‘Ik wilde vooral dat mensen belangrijk zouden worden in het bedrijf, dat we een goede werkgever zouden worden die zijn mensen centraal stelt. Dat vond ik de grootste prioriteit, juist omdat andere bedrijven dat niet deden.’
Hoe pak je dat aan?
‘We zijn begonnen met geluksbeleid, met punten als gewoon een fijne werkfaciliteit bieden, een goede work-life balance, persoonlijke ontwikkeling, erkenning en waardering, betrokkenheid bij het beleid. Ik bedacht toen wel dat zoiets veel geld zou kosten, maar tegelijk vond ik het belangrijk dat het gebeurde. Toen bleken die twee dingen eigenlijk goed bij elkaar te komen. We hadden een gammele website, aarzelende klanten die op onze website terecht kwamen, maar we hadden ook ontzettend enthousiaste medewerkers. Die waren aangeraakt door de cultuur van het bedrijf, enthousiast over onze reizen en bestemmingen. En bovendien kennen onze medewerkers die bestemmingen ook, voelen daar passie voor. Klanten voelen dat enthousiasme en die gaan boeken.’
Wie eenmaal het vertrouwen van klanten en medewerkers heeft, kan gaan groeien, zegt Appelman. ‘Daarom zeg ik: ‘Investeer in goede medewerkers, niet in Google. Met goede medewerkers komt je klant in een warm bad terecht, als hij ontdekt hoeveel kennis en passie er bij de medewerkers zit die hem zijn reis adviseren.’
Lees het complete interview met Marius Appelman in de recent verschenen TravMagazine #35.
´Stel dat ik nog steeds had vastgezeten bij dat IT-bedrijf.´
