Agile werken is binnen organisaties een buzz-woord geworden. De methode werd aanvankelijk gebruikt in de IT-sector, maar waaide al snel over naar andere branches. Marco van Erp Taalman Kip, commercieel manager bij Airtrade, legt uit welke voordelen de agile aanpak bij het customer service center van Airtrade heeft opgeleverd. ‘Er is nu meer flexibiliteit en de medewerkers voelen zich meer betrokken.’
Agile is eigenlijk gewoon een buzz-woord, zegt Van Erp Taalman Kip. ‘Je hoort het overal: ‘We zijn agile’. Het is vooral een andere manier van werken waar je sneller kan schakelen, naar links kan gaan, naar rechts kan gaan, waar je als organisatie wat leniger bent. Je maakt een project behapbaar. Vroeger werd een groot project in één keer uitgedacht en dan moest dat project aan het eind van het jaar klaar zijn. En dan waren er honderdduizend punten die gedaan moesten worden. Dat noemden ze de watervalmethodiek. Maar in plaats van een grote ‘big bang’-oplevering knip je een project nu op in delen waarbij je telkens een sprint maakt van pakweg vier of zes weken. Deze deelprojecten worden één voor één opgeleverd, waardoor je als team sneller kan inspelen op veranderingen en risico’s kan vermijden.’
Wat is het verschil tussen agile werken en de traditionele manier van werken?
‘Vroeger werden projecten vaak uitgesteld, omdat ze te groot en te complex waren. Vanuit de IT is toen agile werken ontstaan. In plaats van een complete applicatie te bouwen, wordt alles opgeknipt in kleine brokjes. Hierdoor maak je het behapbaar en lever je steeds kleine stukjes op. Stel dat we een internetsite willen bouwen met 20.000 functionaliteiten. Vroeger zeiden we: ‘Dat moet over een jaar klaar zijn’. Maar met zoveel functionaliteiten wordt het heel complex en vertraagt het al gauw. Agile werkt in kleine brokjes. Zodra een brokje is opgeleverd, is het af. Dan ga je pas naar het volgende, en zo groeit het product langzaam in plaats van een grote big bang.’
Hoe heeft de markt deze manier van werken beïnvloed?
‘Naarmate de tijd verstrijkt, verandert er veel als je grote projecten doet. Wij kunnen nu iets gaan bouwen voor onze website, maar over een jaar kan de markt anders zijn. Daarom moet je je altijd kunnen aanpassen. Als je in kleine brokjes werkt, kun je makkelijker iets tussenvoegen. Dat is eigenlijk grosso modo agile werken. Agile werken wordt steeds vaker gebruikt in andere sectoren dan de IT. We hebben het vijf jaar geleden geïntroduceerd voor het customer service center en dat was een succes. Toen kwam corona, wat een andere aanpak vergde. We waren toen puur met crisismanagement bezig. Begin 2023 hebben we het weer opgepakt, we zijn daar ook voor een bepaalde periode begeleid door een agile coach, Eveline Erkelens.’
Wat zijn de belangrijkste principes van agile werken?
‘Het zijn er natuurlijk meer, maar klanttevredenheid en medewerkertevredenheid zijn cruciaal. Je kunt niet alleen op de klant gericht zijn, want als je medewerkers niet tevreden zijn, straalt dat uit naar de klant. Dat gaat gewoon niet werken. Overigens noem ik onze manier van werken agile light. Het moet geen doel op zich worden, het is een middel.’
Waarom heeft Airtrade gekozen voor agile werken?
‘Bij Airtrade wil ik meer betrokkenheid van de medewerkers. Ik ben niet een manager die alleen maar naar beneden kijkt en zegt wat er moet gebeuren. Nee, ik geef iedereen de vrijheid om het zelf te doen. Natuurlijk moet er een bepaalde structuur zijn. Het is niet lang leve de lol. Medewerkerbetrokkenheid is voor mij heel belangrijk. Gebruik de kennis van de werkvloer om efficiënter te werken. We zitten in een branche met lage marges. We hebben dat kunnen handhaven door efficiënter te werken. Dat doen we nog steeds elke dag opnieuw. Ik laat liever medewerkers aan de knoppen zitten om efficiënter te worden dan het zelf te bedenken of iemand in dienst te nemen die de hele dag alleen maar dingen bedenkt. Mensen op de werkvloer hebben vaak goede ideeën. Verantwoordelijkheid dieper in de organisatie leggen, dat is de sleutel.’
Hoe spelen jullie in op veranderingen?
‘Je bent vaak bezig met iets en dan verandert de situatie weer. Neem Transavia, dat heeft ingevoerd dat passagiers moeten betalen voor handbagage waar dat voorheen niet hoefde. Dat heeft een grote impact op ons, want dat kan je niet zomaar even aanpassen. Dat soort veranderingen gebeuren continu. Het is een continue ontwikkeling. Bij een traditioneel top-down model zou dat veel moeilijker zijn, maar met een zelf-organiserend team kan je flexibeler inspelen op dit soort veranderingen.’
Wat zijn de focuspunten bij agile werken voor het customer service center?
‘Een grotere medewerkerstevredenheid, plezier in het werk, klanttevredenheid en resultaatverbetering op KPI’s en SLA’s.’
(KPI staat voor kritieke prestatie-indicatoren, waarmee de prestaties van de organisatie, de teams en de afzonderlijke medewerkers gemeten kunnen worden. Ze maken de voortgang meetbaar en concreet. Zo kunnen bedrijven zien waar ze het goed doen en waar nog werk aan de winkel is. In een Service Level Agreement (SLA), een overeenkomst tussen een bedrijf en leverancier, worden afspraken vastgelegd over wat de klant van de dienstverlening mag verwachten en welke inspanningen de dienstverlener doet om hieraan tegemoet te komen, red.)
‘Agile is een middel, geen doel op zich’
Het gaat hierbij volgens Van Erp Taalman Kip om efficiënt werken, het verbeteren van de organisatie als geheel en het beter in balans krijgen van de in- en uitstroom van medewerkers. ‘We hebben de laatste anderhalf jaar veel nieuwe mensen binnengehaald en die blijven ook. Ze vinden het leuk door de manier van werken. We zijn geen customer service center dat alleen maar naar getalletjes kijkt. Natuurlijk hebben we doelen, maar we doen dat anders. Het gaat om een andere manier van werken.’
Wat zijn de specifieke methoden die jullie gebruiken binnen agile werken?
‘Scrum is een veelgebruikte methode binnen agile werken. Het is vooral populair in de IT-wereld. Je verdeelt projecten in korte cycli, oftewel sprints, en levert telkens kleine stukken van een systeem op. Wij werken hier al jaren op de IT-afdeling met tweewekelijkse sprints. Bij iedere sprint leveren we bepaalde onderdelen op. Bijvoorbeeld, binnen de komende twee sprints zorgen we ervoor dat we ruimbagage van passagiers kunnen boeken. Dat zijn kleine brokjes werk. Na elke sprint evalueren we of we de goede kant op gaan en sturen we eventueel bij. Dit continu herhalen is de essentie van scrum.’
Hoe passen jullie deze methodiek toe op het customer service center?
‘Wij gebruiken scrumban, dat vooral wordt gebruikt door bedrijven of afdelingen die niet in de IT werkzaam zijn, zoals een customer service center of marketingafdeling. Een sprint duurt meestal vier tot zes weken. Wij doen het in zes weken. Daarnaast hebben we onze dagelijkse operationele taken, zoals telefoons beantwoorden en e-mails verwerken. We kunnen niet alleen maar bezig zijn met veranderingen bedenken. Onze dagelijkse business gaat gewoon door. Dat is 90 procent van ons werk.’
Wat is de rol van de scrummaster en andere teamleden?
‘De scrummaster ondersteunt en faciliteert het team, werkt ook mee en neemt de telefoon op. Ongeveer vijftig procent van de tijd faciliteert hij de sprints, enthousiasmeert het team en jaagt achter ideeën aan. Hij zet goede ideeën op het bord en helpt ze realiseren. De zogeheten product owner zit meer op de inhoud en de systemen. Als er technische wijzigingen nodig zijn, overlegt hij met IT. De manager van ons customer service center richt zich meer op de mensen en minder op het proces.’
Hoe organiseren jullie het werk en de communicatie?
‘We hebben een kernteam dat bestaat uit Maurice Hurkmans (de product owner), Lisa Jonker (de customer service center manager, red.) en ik. We overleggen twee keer per maand. Eén keer in de zes weken hebben we een sprint. We hebben ook wekelijkse stand-ups met het hele team. Tijdens deze stand-ups vertelt de scrummaster wat er gedaan is en wat de volgende stappen zijn. We hebben ook een structureel overleg en een bord waarop alle punten staan die we in een sprint willen doen.’
Hoe meten jullie succes en voortgang?
‘We meten medewerker- en klanttevredenheid, resultaatverbetering op KPI’s en SLA’s (zie boven, red.) en efficiëntie. Het is lastig om efficiëntie precies te meten, maar we hebben de afgelopen jaren veel punten opgeleverd en vooruitgang geboekt. We doen nu meer met minder mensen. Behoud van medewerkers is ook een belangrijke graadmeter. In deze tijd is het moeilijk om mensen te vinden, maar we hebben het goed gedaan.’
Wat zijn de belangrijkste lessen die jullie hebben geleerd?
‘We hebben geleerd dat betrokkenheid van medewerkers cruciaal is. Door ze meer verantwoordelijkheid te geven en hen te betrekken bij beslissingen krijgen ze meer plezier in hun werk. Dit straalt uit naar de klant en verbetert de output. Het team is beter geworden, de betrokkenheid is groter en de output is beter. Een welgemeend compliment: als iemand zijn best doet, kan iemand groeien en nog beter doen presteren. Het is belangrijk om een balans te vinden tussen structuur en flexibiliteit. Agile is een middel, geen doel
4o
